EM: – Твоя команда стала победителем Чемпионата эффективности 2022 года. Это круто. А для тебя, как руководителя, что значит - действительно эффективно?
ИО: – Для меня это, в первую очередь, финансовые показатели. А они очень просто измеряются.

EM: – Какими инструментами ты свою эффективную команду создаешь?
ИО: –Главный инструмент - это прозрачная финансовая отчетность движения денежных средств. Работая с документами, каждый координатор, каждый начальник отдела, в том числе и я, следят, чтобы все затраты на проект проводились в сравнении с бюджетом, заложенным в КП. Как такой инструмент работает на эффективность? Я считаю, что каждый сотрудник, будучи замотивирован на оптимизацию затрат, начинает относиться к бизнесу не просто как к работе, а как к собственному делу. И тратит денежные средства уже как свои собственные.

EM: – То есть у тебя такой принцип управления: показатели, по которым выстраивается бюджет, доступны всем сотрудникам, и все ими руководствуются. Как ты внедрял эту схему работы?
ИО: – Как работать с главным отчетом “Учет затрат” - я подробно объясняю сам, рассказываю, для чего это нам нужно, и только потом уже требую с подчиненных работы с ним. Одна неделя на адаптацию к отчету, чтобы потом ни один платеж не был пропущен. И все это время я четко вижу, что люди на самом деле контролируют денежный поток и понимают, какую именно и когда сумму нужно потратить. У меня есть правило - ни одного счета из этого отчета я не согласовываю никогда.

EM: – Хорошо, вот ты ввел это правило ведения учета денежных потоков, всех обучил. А если нужно какое-то изменение в регламент внести, поменять что-то - ты как это доносишь до подчиненных?
ИО: – Всегда есть исключения из правил. Например, когда только идет запуск проекта, приходится быстро перемещать людей из одного жилья в другое, приобретать что-то экстренно за наличные, тогда выходим из бюджета. Я обо всем этом в курсе, подчиненным не приходится мне объяснять, почему в данный момент нам проще и выгоднее использовать более простой механизм оплаты. Я просто согласовываю отклонения от регламента.

EM: – Когда приходит новый сотрудник, как ты его вовлекаешь в этот регламент, какие этапы обучения он проходит?
ИО: – Нового сотрудника обучаем на примере более опытных, самых эффективных. Сейчас это - два начальника отдела на обновленных должностях, и все новенькие будут проходить школу у них. Плюс я собственным примером показываю, как правильно совершать те или иные операции. Отправка счетов, формирование файлов, планирование - я могу научить сотрудника всем внутренним бизнес-процессам. Бывает, даже делаю документ самостоятельно, поставив нового коллегу в копию. Эту правопреемственность эталонов и стандартов даю сразу на этапе обучения. Как и все инструменты, которыми пользуюсь сам. А через какое-то время отпускаем новичка в самостоятельное плаванье, просто контролируя и согласовывая.

EM: – Как изменился функционал в новых должностях руководителей отделов?
ИО: – Да, сейчас я расширил их полномочия. Теперь помимо того, что они напрямую несут ответственность за маржу, в их задачи входит и привлечение новых клиентов, и наставничество всех новых координаторов. Я планирую “развязать им руки”, чтобы они сами ездили по региону, встречались с клиентами, а также обучали и корректировали работу текущих координаторов, пока менее эффективных, чем они сами.

EM: – Наверное, пора создать собственный вводный обучающий мини-курс?
ИО: – Я не так часто беру новых сотрудников. Мои начальники в регионах уже сами из своей базы берут производственных менеджеров, на меньшую мотивацию, с меньшей ответственностью, но с тем же функционалом. Чтобы оптимизировать обучение, я разработал очень объемный материал о функциональных обязанностях координаторов. Сейчас руководители в регионах актуализируют его, и все начнут по нему работать. Каждый новый сотрудник будет знакомиться с этим пакетом документов.

EM: – А как ты относишься к таким инструментами воздействия, как высокая зарплата, премии? Нематериальное поощрение?
ИО: – Если честно, заметил, что для многих сотрудников похвала от меня в какой-то общей группе, либо на тимбилдинге, значит даже больше, чем финансовая награда. Мы обязательно по итогам любых мероприятий, за квартальные победы вручаем грамоты, дипломы, премии. Я всегда говорю коллегам, что только благодаря нашей совместной работе, нашему единству мы достигаем таких высоких целей. Мы вообще дружим, у нас много проходит небольших мероприятий не на уровне корпорации, а более семейно неформально.
Даже была такая история. Я пообещал за запуск проекта и вывод 250 человек на работу в короткие сроки, лично приехать и сварить плов. Приехал и сварил :) ребята справились с задачей.

EM: – То есть, на твой взгляд, инструменты вроде премий не так эффективны, как нематериальное поощрение?
ИО: – Это просто разные вещи. То, что не связано с деньгами, а сформировано на личном уважении, больше стимулирует не подвести своего руководителя, независимо от достатка. Тому, кого уважаешь, не хочешь дать повод усомниться в своей компетенции. Да, деньги важны, но их можно зарабатывать в негативе - а можно делать хорошие показатели на уважительных отношениях с руководством. Я ведь тоже применяю и удержания за систематические нарушения, правда, они не сильно влияют на доход сотрудников. Но для них такие наказания неприятны и обидны, и люди просто стараются подобного не допускать.

EM: – Часто хвалишь сотрудников, или только за действительно крупные победы? Вроде квартального конкурса?
ИО: – За обычный запуск, за закрытие заявки, которая долго висела - за любое достижение я всегда хвалю в нашей общей группе в телеграмм. И с днем рождения поздравляю, это важно. Я чувствую, когда высокая нагрузка, когда люди сталкиваются с большими сложностями - и всегда нахожу, за что поблагодарить и как поддержать. Это очень мотивирует.

EM: – Но ведь верно, что при любой нематериальной мотивации зарплата все равно должна быть как минимум средняя по рынку?
ИО: – Однозначно, но в моем департаменте и в масштабе компании ведь ограничений в горизонтальной мотивации по зарплате ни у кого нет. Я считаю, что наши региональные сотрудники получают очень и очень неплохие деньги для региона, и в столице так же.

EM: – Когда берешь нового сотрудника, важно, чтобы он встроился в твою команду. На что ты обращаешь внимание - на его компетенции или на личные характеристики?
ИО: – На личные. Я смотрю на коммуникативные навыки, готов ли человек войти в мой коллектив. А для меня мой коллектив - это вся наша компания. Мне важно, сможет ли новый сотрудник расположить к себе, насколько он стрессоустойчив и гибок. Считаю, навыки можно наработать, а вот если человек неконтактен, зажат, то какого бы он ни был “великого ума”, его тяжело будет адаптировать в наших весьма многогранных отделах. Человек должен нравиться, а компетенцию поможем нарастить.

EM: – То есть применительно к нашей сфере аутсорсинга, способность к коммуникации это один из важнейших навыков?
ИО: – Да, это во-первых управление линейными сотрудниками так, чтобы они и слышали, и слушали руководителей. А во-вторых, умение найти общий язык с заказчиком. И с нашими собственными службами, конечно.

EM: – А организация режима “отдых - работа” как влияет на эффективность у твоих подчиненных?
ИО: – Моя позиция такова: если у сотрудника все четко, нет жалоб, все заявки закрыты, я не жду, что он 24 часа будет на рабочем месте. Я никогда не отслеживаю передвижение работника, не контролирую его. Но все знают, что если возникла негативная ситуация, скажем, жалобы заказчика, нерешенные давно вопросы, и при этом еще менеджера нет на объекте в рабочее время, я приму меры. Правда, к счастью, у меня нет таких ситуаций, обратная связь от всех клиентов по моим менеджерам только положительная. Я сам часто езжу в командировки, и в первую очередь спрашиваю о качестве менеджмента. Жалоб не было ни у одного заказчика.

EM: – А какой коллектив эффективнее для тебя - мужской или женский?
ИО: – У меня сейчас по факту коллектив более мужской, девушек две только. Но это связано со спецификой нашей работы. Есть ряд моментов в общении с нашим персоналом, когда нужна непоколебимость и даже смелость. А сказать девушке в час ночи, чтобы она ехала решать форс-мажорную ситуацию на проекте, у меня даже язык не повернется. Хотя есть сотрудницы, которые и с такими проблемами легко справляются. У женщин в нашей работе сила в другом - они более пунктуальны, аккуратны с цифрами. Так что как производственные менеджеры они прекрасны.

EM: – Что еще важно для построения эффективной команды?
ИО: – Уважительное общение, выдержка, никакой грубости в разговоре. А еще у меня любой сотрудник чувствует себя руководителем в рамках своего “куста”. Естественно, работу согласовывает со мной, но у него есть полное ощущение, что он главный в своем регионе. И это ощущение я в человеке поддерживаю, если вижу, что он грамотно работает, внедряет инициативы и они эффективны. Часто слышу на корпоративах в регионах, как менеджера при мне называют “директор”. Почему нет?

EM: – То есть по сути так сотрудники реализуют свои амбиции?
ИО: – Верно. Они в рамках своих компаний однозначно первые лица, скажем, для линейных бригадиров. Но зато и работают по-хозяйски.

EM: – Как планируешь еще дальше развивать команду и повышать эффективность?
ИО: – Я с этого года ввел две должности начальников отделов, о которых уже говорил. Но у меня есть еще кандидаты на аналогичные должности. То есть я планирую учить их, а они - своих менеджеров работать по тем же технологиям, по которым они сами сейчас действуют. Мне это даже немного развяжет руки, ведь пристального внимания на каждого координатора не хватает, лучше более целенаправленно вложить энергию. А работаю я только с теми, кому полностью доверяю, кто точно выстроит структуру работы правильно.

Люди понимают, что от них ждут чего-то нового, прорывов. Их это мотивирует, им интересно такое саморазвитие, они и профессионально растут, и материально выигрывают.

EM: – Отсюда и рост эффективности?
ИО: – Да. И еще важный момент. Сейчас все видят, что два человека сделали быстрый карьерный рывок - стали начальниками отделов. И все знают, за что их повысили, что конкретно для этого они сделали - ведь у нас все прозрачно. И эта цель уже не кажется людям недостижимой. Каждый понимает - дай такую же эффективность, такие же результаты - и ты вырастешь.

Олег Клепиковский, председатель совета директоров ГК Эксцельсиор

Игорь Оржаев уже второй год подряд держит планку самого эффективного операционного директора, с самым большим суточным выходом в численности персонала и выручкой.
Для меня Игорь особенно ценен тем, что выстроил стройную систему управления. Под его началом очень много координаторов и бригадиров, которых он научил самостоятельно оценивать финансовые показатели их объектов. Его команда - это реально сплоченный коллектив. Уже не раз ребята показывали, как эффективно они справляются с падением заявки на одном объекте и росте на другом, делясь человеческими ресурсами. Как быстро им удается среагировать и оказать помощь коллегам на другом объекте. И я уверен, что это заслуга именно Игоря. Еще у него есть одно важное качество: как бы критически он ни относился к планируемому проекту, как только дана команда запускать - дальше он уже не спорит и не сомневается. Взял проект. Запустил. Работает. Для него все рассуждения возможны только до этапа запуска, после команды “на старт” он без сомнений кидается в бой, и я знаю, что достигнет результата в любом случае.

Ксения Юркова, директор по персоналу ГК Эксцельсиор

Уговорить Игоря прийти работать в “Эксцельсиор” мне удалось не сразу. У него были некоторые опасения, сомнения, долго размышлял. Мы даже провели первую встречу, но расстались, ни о чем не договорившись. Я знала, что Игорь если придет сюда - то придет сначала на условия ниже, чем рассчитывает. Я понимала его сомнения, но мне было совершенно очевидно, что Игорь у нас быстро выйдет на хорошие результаты и станет успешным руководителем. Поэтому я буквально настояла на том, что мы именно та компания, в которой его ждет хорошее будущее.
Так и получилось, спустя какое-то время Игорь не только догнал “с нуля" других операционных директоров, но и стал самым крупным среди них по выручке.
Игорь человек исключительных личностных качеств. Для меня он - прежде всего Офицер, причем именно с большой буквы. Всегда говорит прямо и честно, но при этом неизменно деликатен даже в умении настоять на своем. Обходителен и корректен - как по отношению к подчиненным, так и к руководству. Такой человек очень нужен команде. Игорю желаю всего только самого лучшего.

Илья Величко, руководитель отдела реализации

Игорь – отличный руководитель! Очень позитивный, но в то же время строгий, держит нас в тонусе, расслабляться не дает. Всегда выслушивает любую идею и предложение. Если видит ее перспективной - поддержит, если нет, то очень грамотно и корректно обоснует, в чем тут ошибка, поправит. Именно Игорь помог мне из бригадира вырасти до начальника отдела реализации, подсказывал, направлял. У меня такого руководителя никогда раньше не было.