Олег Клепиковский, Председатель Совета директоров ГК «Эксцельсиор»

ЕМ: В наших интервью я всегда начинаю с вопроса об образовании, опыте. Конечно, о руководителе это узнать интереснее всего. Откуда Вы, на кого учились?
ОК: Все просто, на самом деле. Я родился в деревне в Архангельской области в 200 км от Областного центра. Учился в Северодвинске, в “Центре подготовки кораблестроителей для атомных подводных лодок”. В Москву переехал в 2009 году. За 10 лет поменял несколько компаний: от консалтинга до “Норникеля”. И попал в “ОМС” - на тот момент это была самая крупная клининговая компания на рынке. Вот это знаковый момент, пожалуй, - там я набрался знаний, что такое клининг, как все устроено. Все время предлагал своему руководству заняться аутстаффингом, но они так испугались, как будто я им чем-то неприличным предлагал заняться. В общем, им было не интересно, а мне очень, я чувствовал, что за этим будущее. И в 2011 году я ушел из “ОМС” и буквально через 2 недели открыл свою компанию по предоставлению персонала в наем. Не было ни офиса, ни людей, ни контрактов, ни понимания, как это делается - ушел, по сути, в пустоту. Но у меня было четкое понимание, что это сработает.

ЕМ: А как быстро появился первый клиент и что это было за направление? Кто дал нам путевку в жизнь?
ОК: Первый контракт появился примерно через три месяца. Это была компания, которая пыталась быть конкурентом Макдональдсу, ребята работали на Старом Арбате и по всей Москве. Мы им набирали кассиров, поваров, официантов и т.д. Помню, выход первых 40 человек просто был праздник для нас. Этот клиент проработал с нами несколько лет. Ну а затем мы быстро пошли дальше не только в сторону HoReCa. Мы вскрыли мощный пласт работы с производителями, в том числе с мясным производством, со сварщиками корпусов Атомных подводных лодок, то есть с теми вакансиями, которые далеко не каждый аутсорсер может закрывать. Первый наш клиент, связанный с мясным бизнесом, был “Дымов”, мы с ним поработали несколько лет, поставляли сотрудников, которые занимались подготовкой колбасы, упаковкой, сортировкой, работали на предприятиях в Дмитрове и на основном заводе в Москве.

ЕМ: - А когда появились вахты в нашем арсенале?
ОК: - На рубеже 2016-17 годов мы приняли решение, что хотим работать по новым принципам, перейти в новую сферу, потому что нам было понятно, что рынок меняется, и прежние принципы работы скоро устареют, и кто первый реализует новые подходы, тот и будет расти. До этого мы с вахтами не сотрудничали, поэтому было сильно сложнее. Мы “ножками протопали” по всем бизнес-процессам: как людей привлекать, как оформлять, как предоставлять жилье, как оформлять медкнижки, выдавать спецодежду, как выводить этот персонал на смены, в каких случаях нужен транспорт, в каких нет, как выплачивать авансы и как и в какие сроки зарплата. Это реально было долгое и трудное выстраивание бизнес-процессов. Если тогда персонал на 95% был из стран СНГ и только 5% - местные, то сейчас наоборот - 95% вахтового персонала - россияне, и только 5% из ближнего зарубежья. Мы сейчас их берем туда, где иначе никак - например, халяль-производство, там работают принципиально только работники из СНГ, славяне там не могут работать. Нас это вполне устраивает, в любом случае персонал у нас полностью легальный и с патентами.

ЕМ: - Почему так кардинально поменялся состав СНГ на РФ?
ОК: - Потому что мы, как выше было сказано, стали позиционировать себя как качественно другая Компания на рынке, а не как сотни компаний, которые работали по принципу: просто набрали СНГ локальных, зачастую без документов, вывели на работу, з/п выплатили налом и никаких сложностей. Мы же сделали качественно другой продукт, мы набираем сотрудников по всей России и привозим их туда, на предприятия Заказчиков, где местного/локального персонала в принципе не хватает.


ЕМ: - Наша компания позиционирует одной из ценностей компании честность и надежность как для клиентов, так и для государства. Это означает и честную выплату налогов. А вот как мы пришли к тому, что сочли важным открыто и часто говорить об этом? Ведь, казалось бы, это очевидные вещи, которые каждая компания должна соблюдать.
ОК: - Но не каждая соблюдает. В свое время, когда бизнес у нас только начинался, времена были темные и не совсем легальные, платить налоги было даже как-то не принято в большинстве компаний. Это в разрез с моими принципами. В 2017-18 был период, когда многие компании как раз начали трясти налоговая и ОБЭП. А мы открыто заявили: коллеги, партнеры, смотрите, мы - “белая” компания! С нами никаких рисков: если вы работаете с нами, то гарантированно не будете иметь проблем с налоговой, с ОБЭПом, с персоналом, который жалуется на неофициальную зарплату. Если до этого периода мы об этом молчали и просто делали свое дело, то теперь уже стали об этом говорить открыто.

ЕМ: - Вернемся к больной проблеме налогов. Правильно ли я понимаю, что когда выявляется недобросовестность поставщиков, она автоматом проецируется и на контрагентов? Грубо говоря, если бы у нас были проблемы с налогами, то и у наших клиентов тоже были бы проверки и наказания, соответственно?
ОК: - В принципе схема так и работает. Сначала проверяют крупных заказчиков, затем по цепочке. Сейчас в налоговой очень четкая система: они открывают свою налоговую базу, и там все отлично видно. “Зеленый” клиент - значит, его контрагенты налоги платят полностью, “желтый” - значит, где-то есть налоговые разрывы. Если “красный”- значит, точно что-то не так. А есть даже “бордовые” - это гарантированно “черная” компания, где объем персонала ноль, и налоговая очень четко видит такие схемы взаимодействия. Ну, а дальше она приходит к той компании, где виден такой разрыв, и идет по уровням выше и выше - ищет выгодоприобретателей. Раньше ведь часто бывало такое, что приходили в какую-то компанию заказчики и обвиняли в том, что их контрагенты недобросовестные, и значит их налоги - ваши проблемы, платите.

ЕМ: - А в текущей ситуации что-то поменялось?
ОК: - В сложные периоды пандемии и СВО налоговая “бережет” бизнес, и тут же появилось много недобросовестных контрагентов. Они и НДС оптимизируют, и зарплатные налоги, и для полностью “белых” компаний ситуация стала немного тяжеловата. Но надо понимать, что рано или поздно налоговая пойдет собирать деньги с тех, кто эти годы отлынивал от платежей. Что государство недополучило - возьмет обязательно. Это правильно и нормально.

ЕМ: - А для нас это тяжелый год?
ОК: - Конечно, и нас штормило с февраля. Но я скажу так: любой период глобальных изменений в стране - это период проблем, но в то же время, это период огромных возможностей. Сейчас можно как вырасти, так и умереть. Мы - компания, которая всегда умеет подстроится под ситуацию, и в данном случае мы точно не падаем по объемам, мы даже умудряемся расти, пусть, к сожалению, не теми темпами, которыми бы хотелось, но тем не менее. Даже в тяжелый период в марте, когда многие клиенты буквально разом “схлопнули” свои объемы из-за непонимания, что будет дальше, поскольку многие иностранные компании прикрылись и цепочки поставок были разорваны, мы продолжили развиваться. А сейчас рынок будет восстанавливаться очень быстро, и я думаю, что в ближайшее время заявки пойдут в прежних объемах, особенно с начала следующего года. Закрывающиеся иностранные заводы выкупаются нашими же предпринимателями и бизнесами, и продолжат работать дальше, так что в любом случае потребности в людях будет восстанавливаться, появятся новые рабочие места. Так что я очень оптимистично смотрю в наше ближайшее будущее.

ЕМ: - Отличная позиция! Но это потребует новых ресурсов, новой гибкости, справимся?
ОК: - Да, надо просто работать и развиваться. Мы сейчас в трех сегментах рынка - склады, пищевка и производство продуктов питания. Пора выходить на новые сегменты, которые неизбежно сейчас появятся. Например, такие специалисты, как инженеры, сварщики, сборщики техники и многие другие точно будут востребованы в период восстановления нашей экономики. Мы займем новые ниши и будем расти дальше.

ЕМ: - Давайте теперь поговорим о людях. Как вы подбираете свою команду, топ-менеджеров. Кто они - просто сотрудники или соратники? Что цените в них больше всего?
ОК: - В первую очередь ценю в людях стремление расти, жажду нового. Не ограничиваться тем, что есть сейчас, всегда хотеть большего: в прибыли, в карьере, в расширении ответственности, воплощении собственных идей. Вот такую смелость и решимость развиваться очень уважаю в людях.

Большинство наших топ-менеджеров прошли всю карьерную лестницу с нижней ступени. Примеров много - один пришел в компанию ИП по перевозке мебели, другой в отдел подбора на позицию подборщика СНГ, третий поднимался с позиции координатора. И я ценю нашу команду именно за то, что они не отсиживаются в кабинетах, а много времени сами проводят на объектах и общаются с людьми. И вот это общение очень важно. Поскольку второе качество - это умение ценить тех, кто тебе подчиняется, не пренебрегать их интересами, а именно ценить. Топ-менеджер должен буквально жить чаяниями простых работников. Очень важно, чтобы им хотелось возвращаться на вахту и постоянно с нами работать, потому что сегодня самое сложное и самое дефицитное - это люди, линейный персонал. На рынке труда его становится все меньше и меньше. Конкурентная среда очень сильная. Поэтому ценность наших топ-менеджеров именно в умении ценить каждого человека. А ещё всегда жду от своей команды преданности Компании и честности перед Компанией, чтобы начал работать и уже глазами по сторонам не водил.

ЕМ: - А правда, что в первую очередь зарплату у вас получают работники на объектах, и только потом офисные сотрудники и уж самыми последними топ-менеджеры?
ОК: - Да, в нашей компании есть такой принцип. Редко, но такое и правда было в период неплатежей от наших клиентов. У линейного персонала бесспорный зарплатный приоритет.

ЕМ: - Я точно знаю что Вы один из первых, кто приходит в офис и один из последних уходит, Вы практически всегда на связи и в отпуске, и в выходной. Что Вас лично мотивирует к этому, откуда энергия?
ОК: - Во-первых, у меня огромное чувство ответственности. Если я сегодня позволил себе не прийти на работу вовремя, то завтра я не смогу с окружающих спросить за опоздание. Если я завтра позволил себе не ответить на сообщение или звонки клиентов и коллег, то как я буду с подчиненных требовать ответа вовремя и быстро. Я считаю, нарушение такой трудовой дисциплины не дозволено ни быку, ни Юпитеру. А по поводу энергии - я просто знаю, что останавливаться мне нельзя. Каждое не принятое решение ведет компанию к медленному умиранию, а это значит что в какой-то момент все те тысячи человек, которые поверили нам и работают у нас, могут не получить з/п. А это недопустимо. Это же как в “Алисе в стране чудес”: если стоишь на месте - значит, ты идешь назад, если ты медленно идешь вперед - то значит, ты стоишь на месте. Чтобы реально идти вперед, нужно просто бежать в два раза быстрее. Это я все время и делаю.

ЕМ: - Еще вопрос по поводу названия. “Эксцельсиор” - оно с одной стороны сложное даже для произношения, но в нем скрыт сильный посыл.
ОК: - Это на самом деле тайный знак того, что нам необходимо делать каждый день. В переводе на русский язык “эксцельсиор”- постоянное стремление вперед, к совершенству. Собственно, наше название - призыв и основное кредо нашей компании: бежать быстрее, чтобы идти вперед.

ЕМ: - Вот Вы цитировали “Алису в стране чудес”. Спрошу так - какая для Вас самая мощная книга и фильм?
ОК: - Перечитываю сам и всем советую “45 татуировок менеджера” Максима Батырева. В ней масса постулатов, которые стоит использовать каждому из нас как по отношению к коллегам, так и по отношению к себе. А лучший фильм - “Всегда говори ДА”. Жить здесь и сейчас, никогда не упускать возможности, которые приходят тебе в руки сами - это круто. Всегда за них держусь. Часто говорю: в жизни нет ничего невозможного, все в наших головах и зависит от нас. Никакие внешние обстоятельства, никакие экономические кризисы не должны на нас влиять. Если мы хотим, то мы делаем, все остальное - это отговорки. Повторю еще раз: любой экономический провал - кому-то - потери, кому-то - возможность. Для нас - именно возможность. Расти, развиваться, жить.